為什麼要進行目標價值設計和集成項目交付?雙城記

兩個姐妹城市,羅森格蘭茨和吉爾登斯特恩,都決定各自為市民建造一座新圖書館。兩個城市的預算大致相同(1 億枚硬幣)和 3 年的時間表(設計和建設)。他們想在百年慶典之前完成這個項目。作為競爭對手的城市,他們相互競爭,以從他們的項目中獲得最大價值。作為公共實體,他們從公民那裡獲得了固定數額的資金,並有責任按時、預算和質量交付項目。兩個城市可用的建築師、承包商、諮詢工程師和建築商的能力沒有區別。唯一的區別在於他們的項目交付系統。隨著故事的展開,

羅森克蘭茨

在獲得圖書館的預算和土地撥款後,羅森格蘭茨的項目經理著手聘請建築師。建築師完全根據他們的資格被選中,並按小時支付為新圖書館開發圖紙。業主與建築師溝通了項目範圍(可容納10,000本書的兩層圖書館,2個公共閱覽室,至少10個私人閱覽室),1億硬幣的財務限制,以及他們的進度限制3 年。經過 9 個月的設計,建築師完成了一套完整的文件,內部成本估計約為 9800 萬枚硬幣,其中包含業主要求的所有範圍要求。

四個承包商(A、B、C、D)分別提交了 1.15 億、1.3 億、1.32 億和 1.4 億硬幣的投標。由於業主認為所有承包商都應具有同等資格,因此他們將合同授予最低出價者(承包商 A)。不幸的是,即使是最低的承包商(1.15 億枚硬幣)的估計仍然高於項目的預算。Rosencrantz 的項目經理隨後要求建築師“重新設計”項目以“消除”不必要的範圍,從而使項目能夠在預算範圍內。建築師很生氣,因為通過對項目進行更改,他們將失去一些設計意圖。最終,一些增值範圍(即3個私人閱覽室)不得不從設計中剔除。由於時間緊迫,建築師沒有時間重新調整走廊的設計以適應私人閱覽室的減少。結果,走廊裡有額外的空間,沒有任何有意義的功能。

在過去的幾年裡,承包商 A 的公司一直陷入財務困境。最近由飢荒引起的經濟衰退減少了對新建築項目的需求,鎮上幾乎每個承包商都處於破產邊緣。承包商 A 決定以 0 利潤競標羅森格蘭茨圖書館項目,併計劃最終通過變更單賺錢。在審查圖紙時,承包商注意到建築師忘記在二樓放置書架。奇怪的是,該項目的如此重要組成部分丟失了,但承包商仍被指示對圖紙中記錄的內容進行投標。他們還嘲笑建築師對外部石頭的細節。建築師為圖書館的一側指定了一塊整體的石頭。根據承包商的經驗,不可能從採石場切割出如此大的一塊,也不可能將其運送到施工現場。承包商 A 還看到了使用科林斯大理石代替建築師指定的更昂貴的佛羅倫薩大理石的機會。如果他們能夠讓這些更改獲得批准,他們應該能夠從項目中獲利。

在施工階段,承包商 A 對設計有幾個問題。建築師的設計文件可以用多種不同的方式來解釋。為了消除混亂,承包商派了一隻鴿子,並附上一封要求提供信息的信。大約 2 週後,鴿子帶著建築師的回信回來了。數百隻鴿子在整個項目中通過,每隻鴿子在 1 到 2 週後返回。有時,鴿子被不必要地來回發送以記錄信息,以在審判的情況下保護各方。當承包商在等待信息時,他無法繼續進行,一些工作被暫停。同時,承包商送來的大量鴿子也花費了建築師很長的時間來處理。

在百年慶典前大約 6 個月,羅森格蘭茨的項目經理注意到,按照目前的建設速度,該項目無法按時完成。他們向承包商發出通知,敦促他們加快項目速度,以便圖書館為慶祝活動做好準備。承包商遵照業主的要求,增聘勞動力完成了工程。幸運的是,他們能夠在活動前幾天放置最後一塊石頭,圖書館在城市百年慶典期間揭幕。慶典結束後,羅森格蘭茨的項目經理對項目進行了重新審視。該項目的最終成本為 1.25 億枚硬幣,比他們最初的預算多出 2500 萬枚。一些額外費用是由於施工文件中遺漏了細節,而其他費用是由於承包商提出的索賠(即業主指示變更和加快進度)。業主對這個項目不滿意,因為他們最初的範圍(即 10 個私人閱覽室)沒有得到滿足,項目最終花費超過了他們的預算。建築師很不高興,因為他們最初的設計意圖為了滿足成本而受到損害,他們不得不花費比他們預算更多的錢來回答承包商的問題。承包商很不高興,因為經過漫長的談判過程,業主只補償了 30% 的變更訂單,導致利潤率遠低於他們的預期。所有者指示更改和加速時間表)。業主對這個項目不滿意,因為他們最初的範圍(即 10 個私人閱覽室)沒有得到滿足,項目最終花費超過了他們的預算。建築師很不高興,因為他們最初的設計意圖為了滿足成本而受到損害,他們不得不花費比他們預算更多的錢來回答承包商的問題。承包商很不高興,因為經過漫長的談判過程,業主只補償了 30% 的變更訂單,導致利潤率遠低於他們的預期。所有者指示更改和加速時間表)。業主對這個項目不滿意,因為他們最初的範圍(即 10 個私人閱覽室)沒有得到滿足,項目最終花費超過了他們的預算。建築師很不高興,因為他們最初的設計意圖為了滿足成本而受到損害,他們不得不花費比他們預算更多的錢來回答承包商的問題。承包商很不高興,因為經過漫長的談判過程,業主只補償了 30% 的變更訂單,導致利潤率遠低於他們的預期。建築師很不高興,因為他們最初的設計意圖為了滿足成本而受到損害,他們不得不花費比他們預算更多的錢來回答承包商的問題。承包商很不高興,因為經過漫長的談判過程,業主只補償了 30% 的變更訂單,導致利潤率遠低於他們的預期。建築師很不高興,因為他們最初的設計意圖為了滿足成本而受到損害,他們不得不花費比他們預算更多的錢來回答承包商的問題。承包商很不高興,因為經過漫長的談判過程,業主只補償了 30% 的變更訂單,導致利潤率遠低於他們的預期。

吉爾登斯騰

在開始新項目之前,Guildenstern 的項目經理仔細檢查了該市過去的項目。他發現整個項目的交付超出預算、進度落後,而且質量有問題。事實上,很少有項目是在成本、進度或範圍方面沒有妥協的情況下完成的。最後一個橋樑項目的成本比最初的估計高出 200%,並且比預期的時間長了 3 年。社區醫院項目最終花費了最初估算的 150%,並且必須拆除一些功能部件以避免進一步的成本超支。渡槽工程在這片土地的最高法院引發了長達 5 年的戰鬥,消耗了他團隊的資源和精力。

他觀察到的一些異常情況包括:

  1. 他和建築師商定的最初預算幾乎總是被超出。
  2. 建築師的估價總是低於承包商的估價,所以實際價格只有在設計完成並進行投標後才會公佈。
  3. 始終需要“重新設計”過程以使設計符合預算。
  4. 設計文件中總是缺少他必須在以後支付的範圍。
  5. 多達 15% 的建築師和承包商的時間都花在了記錄和保護自己免受即將發生的訴訟,而不是在項目上工作。
  6. 選擇最低出價者並不總是導致最低價格。
  7. 項目參與者傾向於局部優化而不是優化整個項目。
  8. 他想要達到的價值很少能在不花更多錢的情況下實現。
  9. 除了使項目可行之外,建築師或承包商都沒有降低成本的動機。
  10. 如果他問一個項目是否成功,答案會因各方而異,不一定與他對項目成功的定義相關。
  11. 大量項目最終告上法庭。似乎每個人都為最壞的情況做好了準備,並且總是在期待在高等法院發生法律糾紛的情況下進行該項目。

 

Guildenstern 的項目經理意識到,如果他們使用與過去相同的方法,他們將獲得相同的結果。儘管結果是可以預測的,但可以預見它們是壞的。鑑於這些系統性和反復出現的問題,必須有更好的方法。

對他來說,一個更好的項目交付系統將:

  1. 項目更有可能按預算、按時完成並實現其預期價值。
  2. 將建設者帶入設計過程,以便及早利用他們的專業知識。
  3. 協調建築師、建築商和業主的財務激勵措施,以交付最優質的項目。
  4. 激勵建築師和承包商進行創新並尋找成本節約替代方案,從而以更低的成本為業主帶來價值。
  5. 讓項目參與者將注意力集中在創新和創造上,而不是戰斗上。
  6. 允許項目參與者作為一個團隊而不是作為對手工作。
  7. 如果項目成功交付,讓建築師和建築商獲得公平的利潤。
  8. 允許設計師和建築商而不是律師賺取利潤。

 

他以 3 個團隊之間的設計競賽開始了這個項目,每個團隊由一名建築師和一名承包商組成。每個團隊都提出了滿足項目範圍、預算和進度要求的概念設計。獲勝團隊是根據他們的資格、設計質量和費用選出的。通常在總承包商和建築師手下工作的工匠和工程師分別作為合作夥伴參與該項目。所有者的範圍和價值由跨職能團隊驗證,而不僅僅是建築師的估計。設計師和建築商位於施工現場附近,以促進更好的溝通。他們所有的利潤都放在了一個風險池中,團隊分享了項目的收益和痛苦。

從 1 億枚硬幣的預算中,團隊估計的工作成本是 8500 萬枚硬幣。500萬幣作為應急款,1000萬幣用於團隊盈利。如果團隊能夠以低於 8500 萬的工作成本交付項目,則共享的節省將在參與者和所有者之間分配。如果該項目最終花費了 8500 萬至 1 億枚硬幣,則應急費用和利潤將被耗盡以彌補成本超支。團隊將分享剩餘的利潤,所有者仍然能夠滿足他們 1 億枚硬幣的預算。如果該項目的成本超過 1 億幣,所有者將支付團隊的工作成本而沒有利潤。

通過改變項目交付系統,Guildenstern 的項目經理注意到團隊成員之間存在更大的信任、協作、協調和溝通氛圍。在設計階段,工匠們幫助建築師選擇了符合審美要求且建造成本效益高的設計。在許多情況下,有激烈的討論,但討論是在正確的領域。討論不是要在出現問題時責備每個人,而是要設計解決方案來克服問題並幫助業主在項目的限制範圍內實現最佳價值。通過協調會議,建築師能夠通過聽取工匠的意見和知識來製定更好的計劃。同樣地,由於經過深思熟慮的計劃減少了建築商的猜測,因此施工階段更加順利。在新的項目交付系統下,Guildenstern 圖書館按預算、按時並在要求的範圍內完成。由於團隊提高了效率,他們能夠在項目中增加 2 個私人閱覽室,而業主無需支付額外費用(總共 12 個私人閱覽室)。承包商的一位成員評論說:“過去我要從在建築師手下工作的諮詢工程師那裡獲得信息,我必須將一隻鴿子送給建築師。建築師隨後將一隻鴿子送給了顧問。我永遠無法直接與顧問溝通,這令人沮喪。每次我們有一隻中級鴿子時,信息都可能被扭曲、錯誤傳達或丟失。一些鴿子在運輸過程中死亡,使溝通變得非常困難。能夠就這個項目直接與顧問交談,讓我的工作輕鬆多了。”

Guildenstern 項目的成功離不開辛勤工作。改變是艱難的。當項目參與者已經習慣在對抗環境中工作這麼長時間時,這尤其困難。我們的工具和流程可以很容易地改變,但我們對世界和個性的心智模式需要更長的時間才能改變。Guildenstern 項目的一些成員無法掌握新的協作環境,不得不更換。Guildenstern 的項目經理花費了大量時間對每個人進行有關新流程的教育。對於那些傳統上掌握權力的人來說,從架構師和承包商擁有所有權力的自上而下的分層治理模式過渡到共享治理模式是很困難的。股份化治理也帶來了分工和責任的新問題。在團隊內部,一開始很難建立信任,因為許多團隊成員過去在法庭上站在對立的一邊。

Guildenstern 的項目交付系統基於信任,並非每個人都適合它。該團隊必須仔細選擇合格且值得信賴的合作夥伴。一個糟糕的合作夥伴可能會損害團隊的士氣和盈利能力。培訓和持續教育對於讓每個人都在同一個頁面上並了解這個項目交付系統與 Rosengrantz 的系統有何不同至關重要。合作夥伴需要能夠制定高度準確的成本估算並在整個項目期間經常修改它們。這個項目交付系統需要願意合作和相互信任的合作夥伴。最重要的是,它需要一個開明的所有者,他真正相信這個過程並能夠在項目中發揮實際作用。

更現代的項目交付系統

儘管我們現在生活在 21 世紀,但我們針對大型項目的項目交付系統似乎有些陳舊。儘管我們互相發送電子郵件而不是來回傳遞鴿子,但在大多數情況下,我們的項目交付系統並沒有從很久以前建立的非常原始的系統演變而來。如果我們想在建築行業取得重大進展,為社會創造更好的整體項目;我們將需要採用更好、更現代的方法。

兩個城市的故事凸顯了 AEC 行業的一些系統性問題。Rosengrantz 的故事展示了設計-投標-建造項目交付系統的一些問題。Guildenstern 的故事介紹了目標價值設計和綜合項目交付 (TVD/IPD) 如何通過協調商業激勵、信任、協作、協調和共享治理來克服其中的一些問題。Guildenstern 的故事還顯示了在過渡到 TVD/IPD 時需要改變角色和態度方面的一些挑戰。

作為讀者,您可能想知道:這些好處是真實的還是僅僅是民間傳說?幸運的是,已有大量關於 6 TVD/IPD 的科學研究報告,有證據表明 TVD/IPD 在進度、成本、質量和成本超支控制方面優於 DBB [1,2,3,4,5]。第一代 TVD/IPD 項目的交付價格比市場價格低 15% 到 20%,並且沒有對進度或質量做出任何妥協。研究表明,與不使用 TVD 的項目相比,TVD 項目不太可能出現成本超支 [2]。

這篇敘述的目的是突出 DBB 方法的一些基本缺陷,並展示 TVD/IPD 如何試圖克服這些缺陷。故事的背景是古代,但讀者不難想像他或她自己在羅森克蘭茨的項目中。作為一個行業,我們的許多基本實踐幾個世紀以來都沒有改變。正如愛因斯坦所說:“精神錯亂的定義是一遍又一遍地做同樣的事情並期待不同的結果。”如果我們像過去那樣繼續下去,結果將是可預測的,但它們將是可預測的糟糕。

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