抵制精益和集成項目交付第一部分:三個根本原因

作為“集成精益項目交付 (ILPD) 教練”,我每天都在努力理解和解決建築、工程和施工 (AEC) 行業對積極變革的阻力。在各種文章和帖子中已經提出了這種阻力的許多原因。在這篇由兩部分組成的博客文章的第一篇中,我將分享一些關於我認為是阻力的三個根本原因的見解。在第二篇文章中,我將回顧 W. Edwards Deming 博士——全面質量管理 (TQM) 的最初貢獻者之一以及精益運動的形成——如何為解決這些根本原因提供指導。

在 1970 年代後期,建築師 Michael Doyle 和 David Strauss [1] 寫了一本黃色的平裝小書,改變了我的生活。它首次全面解釋了會議促進方法,並為不同利益相關者的參與提供了指導,以協作解決問題和提高組織績效。我在 1980 年代初加入了他們的公司 Interaction Associates,在隨後的幾年中,我已對數千名領導者進行了有效協作技術和組織轉型工作領導方面的培訓。Doyle 和 Strauss 開發的見解和技術已成功應用於公共和私營部門行業,並最終應用於資本項目。如果您曾經使用“Plus/Delta”技術評估過您的會議效果,

Doyle 和 Strauss 的兩個重要見解在解決變革阻力時很有用。第一個,從他們的“協作原則”列表中是:“如果你不同意這個問題,你可能不會同意解決方案。” 雖然這看起來很明顯,但在 AEC 行業發展的這一點上,就“問題”達成一致是非常重要的。IPD 合同和精益建設工具,從 Last Planner® 系統到目標價值交付(設計)和託管方法,都是“解決方案”。但是創建這些解決方案要解決的“問題”是什麼?更重要的是,問題的根本原因是什麼?我認為許多精益實踐者很難提出一個普遍同意的回應。

如果您參加過任何形式的“精益建設簡介”會議,您可能已經看到了下面圖表的某個版本(圖 1)。

圖 1:工業生產力指數(來源:美國經濟分析局)

該圖表顯示,建築業沒有跟上其他工業部門生產力的提高。但是,這是一個“問題”嗎?如果您認為 AEC 行業可能實現顯著的、可能等效的生產力提升,並且這些收益沒有實現,那麼它就是。這意味著資本項目所有者由於生產力低下而為資本項目多付了錢。業主們開始將這種生產力赤字視為一個問題,也是一個為其資本項目美元實現更大價值的機會。有大量數據快速增長,證明了提高生產力的努力(精益、IPD、設計-建造等)的好處。然而,大多數實際操作、腳踏實地的 AEC 供應商在最近新興的方法中大多缺乏經驗, 繼續在他們周圍看到“一切照舊”,因此不認為有很大的改變需要。他們也不知道如何改變。該行業仍深陷於傳統的思維定勢和實踐中。

如果“問題”是由於普遍未能將當前情況視為問題而導致生產力相對較差的組合,那麼必須解決的根本原因是什麼?

根本原因

我使用複數的“根本原因”是因為,正如我們在其他行業中了解到的那樣,實際上有幾個根本原因必須同時把握和解決。三個最重要和最具挑戰性的根本原因是:

1. “知識”與“學習”文化
AEC 行業植根於熟練的工藝,包括“白領”設計和工程師行業,以及傳統的“藍領”建築行業。每個行業都以其獨特的能力為榮,並為自己獨特的技能集感到自豪和保護。當業主或總承包商尋求僱用時,他們尋找具有“專業知識”而不是願意學習的人。因此,AEC 行業從業者根據過去的經驗推銷服務,並傾向於貶低學習。即使是需要學習和提高績效的建議,也可以被視為一種威脅,而不是令人興奮的。投資於學習和持續改進的資金是稀缺的,需要投入時間和資源。這種觀點將我們引向第二個根本原因。

2. 戰略領導力不足
1950 年代,日本企業領導層意識到需要從根本上重新思考運營管理。在 W. Edwards Deming 等美國導師的幫助下,以及在豐田和其他地方出色的日本領導下,制定了通過持續學習和嚴格自我改進來強調質量的戰略。這導致了變革性的質量和生產力突破。在 1980 年代,日本的質量和上市速度造成了巨大的競爭壓力,美國企業領導層不得不對此做出反應或倒閉。現代“全面質量管理”(TQM) 方法誕生並演變為精益、六西格碼、卓越運營、IPD 和其他持續改進方法。但是,很大程度上由於 AEC 行業的多樣性和以學科為中心的結構,

書籍 [2, 3, 4] 和普遍的精益研究強調精益轉型不僅僅是新行為和工具的集合,它無異於一種新的“企業運營戰略”——AEC 行業的許多領導者都會發現這一概念難以表達,即使對於他們現有的業務方法也是如此。當“管理”尋求穩定和標準化時,“領導”尋求破壞。因此,任何規模的變化都需要結合遠見、堅定的內在動機和鼓勵健康衝突的環境。是什麼限制了 AEC 行業所需的顛覆性領導力?

3. 慣性
AEC 行業缺乏提高生產力的動力源於多種因素:缺乏市場壓力、對新的思維和執行方式的無知以及習慣化——我們對以熟悉和實踐的方式做事感到舒適。

Doyle 和 Straus 的第二個見解適用於此。當任何地方的人被問到他們在會議中遇到了什麼問題時,他們都會拿出非常相似的清單。無論問題是偏離軌道、對預期結果的困惑、不當行為還是其他什麼,Doyle 和 Strauss 都意識到所有問題的根源在於會議的運行方式,而不是會議的內容,即過程與內容。如果一致發現的問題是基於過程的,而不是基於主題/內容的,那麼考慮一下通常花費多少時間來明確佈置和管理會議過程?大多數人說,“沒有”。Doyle 和 Strauss 得出結論,人們往往是“過程盲”。如果我們要克服慣性,我們需要開始以新的方式“看待”我們的工作並變得有過程意識。

結論

這篇文章是“抵抗精益和 IPD”的第一部分。這篇文章的立場是,AEC 行業未能跟上全球生產力增長的步伐是一個問題,我們必須 1)從“知道”過渡到“學習”,2)發展戰略領導力,3)創造變革動力. 如果您同意,或者至少想探索更多,本系列的下一篇也是最後一篇博文將提供解決這三個阻力的根本原因的建議。

參考

[1] Doyle, M., Strauss, D., 1976,1980。How to Make Meetings Work,Jove,紐約
[2] Seed, W. 等人,2016 年。轉型設計和施工,精益建築學院,弗吉尼亞州阿靈頓
[3] Womack, J.,Jones, D.,1996 年。精益思維, Simon & Schuster, New York
[4] Lareau, W., 2000. Lean Leadership, Midland Press, Davenport, IA

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